流程融合是业财融合的首要条件，是连接各项业务的“神经组织”，是打破“数据篱”和“部门墙”的有效方法。

  近年来，传统制造业、房地产业、建筑业等行业面临收入增长乏力、低价值区业务集中度高、利润水准低等难题，提高收入和利润水准是当务之急。为提高劳动效率，增强对工期、成本、质量的管控，减少产业工人和管理人员的流失，不少企业选择通过数字化转型达到纾困解难的目的。业财融合所倡导的决策数字化、业财信息一体化以及业务流程网络化等正契合了中国企业希望解决的业务模式多变、财经管理手段不足等问题，对于提升企业管理上的水准和价值创造能力非常关键。

  业财融合作为数字化转型的关键环节，“十四五”以来受到了业界广泛关注，成为企业优化决策、提质增效、降低风险的利器。业财融合的内涵包括流程融合、数据融合、智能融合，其中流程融合是数据融合、智能融合的首要条件，是连接各项业务的“神经组织”、是打破“数据篱”和“部门墙”的有效方法。

  “一百个人心中有一百个哈姆雷特。”对于流程融合，尚未有统一的特征说明、流程描述和设计方法。在本文中，笔者结合众多企业业财融合建设中的流程设计的具体方案，归纳总结了典型场景，以期为正在进行数字化转型落地、业财融合建设、财务共享中心建设的相关公司可以提供参考和帮助（本文中流程融合特指在业财融合建设中涉及的相关流程）。

  2016年麦肯锡全球研究院发表了《分析的时代：在大数据的世界竞争》的报告，阐述了人类已确定进入数据驱动的世界。自此，流程驱动被迭代为数据驱动，数据驱动发展到以场景化为特征的数智化1.0阶段。在数智化1.0阶段的基础上，一些领先行业逐步探索以主题化、融合化、数据服务和智能化为特征的数智化2.0。

  无论处于哪个阶段的企业，都不能忽略流程管理这一基本主线。在信息化时代，企业关注的是业财流程本身能带来的管控和高效；而在数智化时代，企业则要关注流程与业务、管理、数据、技术等因素的融合，从而推进智慧化和创新性，大多数表现在以下几个方面（见图1）。

  相对于传统业财流程的标准化，快速的商业变化要求企业一定具备柔性的业财流程适配敏态的企业管理。业财流程需要融合新的商业模式和企业管理要求，让业财流程具有缓冲、适应的能力特征。当企业遭遇不利价格挑战时，柔性流程通过与预算、资金计划的动态结合，触发资金筹集或调度以主动适应商业动态环境变化，缓冲不确定性带来的冲击。

  企业越来越希望业财流程与经营过程全价值链的业务交易相融合，这种流程融合不仅仅是为了会计核算与业务口径的统一，实现流程审批中的财务管控，更重要的是在经营全过程融合财务的管控规则、绝对指标红线、动态指标红线等，实现财务经营管理全价值链的风险管控，用财务管理的手段结合业务过程的数据对各类风险事前、事中和事后全过程监控、预警及避险，支持业务向前发展。

  传统ERP注重组织和流程的扁平化，数智化时代企业关注流程与组织融合的敏捷化。敏捷化的业财流程强调企业内部组织间的协同、灵活性和持续改进。它既可以建立多套流程对应一套组织，也可以建立多套流程对应多套组织，快速地对不同层级业务单元的变化作出反应，而不是严格遵循对一套组织、一种业务流程顺序和线性的无差别贯彻。

  从内部管理角度看，传统价值法会计无法帮助企业管理者从价值创造的源头及过程进行跟踪和分析，事项法会计则克服了单一的计量方法，采用时间、数量、劳动工时等多种计量方法反映事项的各个维度特征。在数智化时代，应运而生了业财流程与事项会计融合，从而在交易业务中形成大量实时、精细、多维的业务事项、会计事项、事项分录服务于生产经营管理。

  ERP系统给业财一体化的实现带来了突破。但ERP系统偏重以财务为核心，财务与业务流程紧密耦合、全部绑定，当业务发生明显的变化时，会影响最终的财务核算，因此业务系统不能随需变更。长此以往，业务系统与财务系统“相爱相杀”，ERP也逐渐从“屠龙勇士”变成了“恶龙”。这就需要业财流程融合新技术实现松耦合，在业务的敏态和财务的稳态间找到平衡。

  ERP时代的业财流程核心关注效率和核算。在数智化时代，企业更强调高水平质量的发展和价值创造，业财流程需要融合多维因素寻求创新，打破组织界限，让企业获得经营活动相关的客户数据、全过程业务数据，无论是收入的跟踪、成本的分摊还是价值的分析，都变得更准确、更加及时和更加全面。业财流程需要“因时而进、因事而化、因势而新”，推进企业管理上的水准的全面提升。

  企业业财流程贯通通常呈现采购到付款、销售到收款、差旅与费用、资金到控制、资产全周期、总账、税务管理、凭证与档案八大典型场景。

  采购到付款贯通“业财税资”，从合同到付款核销的线上全业务循环。以订单、合同为主线，以发票为媒介，通过设定匹配规则，采购到付款流程实现结算与发票自动匹配、三单匹配的合规验证；融合资金计划灵活进行拆分、多次付款，结合全面预算促进采购到付款的业务驱动和财务把关，财务风险在控、可控、能控。

  销售到收款指从合同签订后创建销售订单到收回款项的全过程，是重要的业务环节，此环节融合了较多的业财交互过程和直接面对客户的操作的过程。销售到收款流程基于客户账期额度和应收账款情况，动态计算发货、开票限额，控制财务端开票与业务端发货。销售到收款流程规范应收账款核对与催收流程，明确有关部门职责，提高往来签认效率，降低资金回款风险。

  差旅与费用包括员工个人费用和对公费用管理，管理贯穿“预算申请—消费—报销—记账—支付—分析”全流程。差旅与费用流程通过融合费用预算、商旅等系统，多维标准控制和灵活的预算管理实现高效合规的全费用控制；通过融合OCR、智能审单、智能填单等AI技术，帮企业提高费用管理效率，减少人力成本，防止财务风险。

  资金到控制融合收款结算、付款结算、内部调拨、银行对账等资金业务，将线下进行的业务付款和手工登记台账等事项转移到线上，实现付款状态的实时记录，避免重复支付的风险，并通过自动回写支付状态，保证业财一致性。资金到控制流程融合银企直联通道或集成资金管理系统，实时资金收付款同步。融合资金风控模型，对付款进行防重校验、黑名单校验，通过大数据风控保证资金支付安全。

  资产全周期融合了在建工程核算、在建工程转固、资产新增、资产折旧及摊销、资产调拨、资产报废、资产处置、资产盘点、资产减值等业务流程。资产全周期流程结合RFID、IOT技术实现固定资产的自动跟踪、自动核算、统一数据标准，促成全生命周期资产管理，全方面提升资产管理上的水准，深化资产精细化管理，全力提升资产运营效益，增强企业综合创效能力。

  总账类业务涵盖了摊销、调整、利润分配、期末关账、其他总账业务等总账核算内容。企业完成总账业务梳理及标准化后融合事项会计，提取前端业务信息，提高费用分摊效率、线上作业追溯等内容。总账类流程从核算角度贯通ERP系统、合同系统与财务核算模块，自动化计算合同收入与负债，支撑基础财务核算业务；增加责任会计维度，实现内部分摊、结算，业务单元的独立核算（见图2）。

  税金管理对接税务局端，结合合同、业务信息支持发票全生命周期管理，支持发票获得、发票验伪、发票使用、发票登记、发票抵扣。税金管理流程对企业的不同层面进行“各税种、全流程”税务管控，将税费核算、申报、生成凭证、缴纳税款等业务融合在一个闭环之内完成，避免在多税种间反复切换，实现税务相关业务的“业财税资”一体化管理。

  凭证与档案融合电子会计档案的一体化影像和数据归档流程，简化实体档案归档操作。凭证与档案流程对电子会计资料做“收集、管理、保存、利用”，既满足目前纸质实体财务会计档案的管理要求，同时满足企业仅保留财务电子档案的要求；在档案利用流程中，具备权限管理、日志管理、数据备份与恢复及数据维护能力，有效保证财务电子资料的安全。

  流程融合建设是一个系统而复杂的工程，流程融合的起点是对企业未来的发展战略的理解。流程融合建设的规划应紧盯企业的战略目标、强调战略决策；在发展的策略的指引下，基于企业长期发展目标，分析企业业务需求，找到业务线和财务线的切分点。企业制定切实可行的业财流程，可以从以下几个方面做考虑。

  流程设计总体原则，满足先进、合规、风险、追溯、效率的要求，体现企业战略、运营管理的需求。业务流程标准化的关注点大多分布在在业务规则的制定、业务流程的实现、业务系统之间的集成等系统模块设计，实现与业务相关的信息自动采集、传输及实时控制。

  企业业务流程的梳理涉及各个部门具体业务的管理模式和解决方法的统一和优化，需要领导的全力支持，领导支持是业务梳理顺利推进的必要因素，同时应从企业整体层面出台配套政策和制度，以支持业务流程梳理的顺利完成。超大型企业的业务梳理能够使用“咨询公司+软件服务商+公司团队”三方合作的模式，形成优势互补。

  企业规模的大小、业务系统的成熟度、新技术的应用程度、企业员工观念、数据规划等都决定流程融合的经营事物的规模和复杂程度。在流程设计前，需要仔细考虑哪些业务纳入业财融合、哪些融合点纳入流程设计，形成任务列表在咨询及实施中贯彻。

  通过分层次、分部门的访谈、问卷调研，对企业经营管理的流程现在的状况进行初步描述，并选取有代表性的流程进行穿行测试。

  归纳流程现存的问题本质，提出关键改进因素（包括流程设计、组织设计、政策规则、系统支持等方面）；针对流程所有环节，识别关键改进机会，研究关键流程优化措施，并落实到子流程的活动中。

  可以采用APQC架构方式来进行五级业财流程设计，每个层级进行层层细化，从类别、流程组、流程、活动到任务。对于流程节点的业务规则、表单、审批权限、工作流、数据校验规则等明确标准及在流程中的落地方式，结合系统模块设计实现。

  流程中有些是手工作业或者重复性工作，需要仔细考虑使用IT工具和技术，比如系统集成交互平台、OCR、RPA、AI、规则引擎、自动审单、事项会计中台等。

  多业态、大型的企业组织流程需要仔细考虑通用性以及差异化。一般通用流程包括出差申请、费用报销；差异化的流程一般与业态相关，比如物资采购、设备采购、服务采购等。流程设计需要考虑共性流程、个性流程的切分。

  一般情况下，流程设计的具体方案包含业务描述、适合使用的范围、流程图、流程描述、稽核要点、业财属性对照、核算规则等组成部分。

  明者因时而变，知者随事而制。数字技术与实体经济深层次地融合，赋能传统产业转型升级是大势所趋，在此过程中需要企业具备方法论和有效工具逐渐完备流程融合，打破组织界限、系统界限、数据界限，在此基础上为业财融合保驾护航。

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